下面是一家典型企业的表现：
        某公司是一家地区性电力公司，掌管着10多个区县（市）的电力供应，下辖20多个公司。该公司的信息化走过了多年的历程，信息化已具备了一定的规模：拥有了较为完善的信息网络、基础设施，应用系统覆盖了大部分的业务，建立起了一支信息化技术人才队伍，在信息安全、IT管理方面具备了较强的能力。该公司的信息化在行业内达到较高水平。
        但是，对于信息化的评价，该公司不同层面、不同部门人员的说法不一。在信息主管看来，公司所属企业的信息化发展不平衡，成员单位存在差异，应用与数据分散，信息交互共享难，信息孤岛现象比较严重；公司的IT资产分布在总部和各下属单位，在一些业务部门还有信息系统服务器，管理较为混乱。在业务部门人员看来，信息系统的应用为其工作带来了一定的帮助，但是远不能满足其需要，认为信息化的效果不尽如人意。在公司领导看来，公司信息化似乎较先进，但是领导层面却感觉不到信息化为他的工作带来的明显好处，信息化成效不明显，信息化的投入产出难以衡量。
        对此，该公司信息化主管李先生感到困惑：如何评价公司信息化的水平与能力、未来的信息化需求是什么、下一步究竟应该往哪里走、未来几年的重点是什么、如何降低信息化的TOC、如何提高信息化的效益、如何有效管理公司的IT资产，等等。

        该公司的信息化状况代表了当前部分中国企业，尤其是国有企业的信息化现状。该公司的信息化发展到了一个上升缓慢的阶段，遇到了“天花板”，这是大型企业在信息化发展过程中的必经阶段，“天花板”现象表现的问题有如下方面。

        1、 应用系统、数据信息分散化，导致信息交互共享难，业务协作难
        企业信息化的发展首先由业务需求驱动，在信息化发展的早期，往往针对各项业务的专业需求而进行。该公司的信息系统已初具规模，大部分应用系统运行相对稳定，能完成企业日常业务、管理的基本功能，大部分系统都能正常运用，但由于信息系统在开发设计时缺乏统一规划和设计，各系统都是根据各专业部门的需求单独设计、开发，在独立的软硬件平台上运行，最终使已投入运行的系统普遍只能满足本专业的需求，不能支持相关业务的协作，导致了“业务间紧密联系而系统间没有关系”的局面。
        同时，在各专业系统开发实施时没有统一规划，信息编码不一致，各系统的数据编码不同，造成系统间数据信息共享性能差，数据重复输入，数据缺乏一致性，形成“信息孤岛”的现象。
        从总体来看，这种现象是企业自身发展的不断调整和信息技术的发展共同作用形成的。

        2、 信息系统不能满足业务、管理发展的新要求
        该公司早期开发、建设的各项应用系统，均是面向专项业务而建设的，解决了生产过程的自动化，业务操作的计算机化，但是对于业务管理、决策分析的支持力度却较为欠缺。例如在财务管理方面，实现了会计核算、财务报表制作，而对于财务预算管理、财务分析、财务与物资、设备、工程项目管理的一体化管理方面却不具备。在实时生产管理方面较为先进，而在跨专业、跨部门的项目管理、物料管理方面却不具备。
        另外，随着国有企业改革的推进，该公司过去经营是以基层企业为单位进行的，信息共享、决策支持一般是局限在一个企业内部。伴随着企业经营环境的变化，经营模式也从企业内部逐渐转向企业集团，甚至跨越非特定的多个企业。这种转变带来企业管理模式的转变，即更加强调集团的整体性、经营的集团化、管理的集约化。表现在信息系统中就是各个系统之间信息传输困难，无法实现实时的信息存取和对业务流程的透视，无法实现企业价值链的全面的、彻底的管控，带来了企业反应速度偏慢，客户服务响应不及时。这将不能满足业务、管理的新要求。

        3、 信息化要求的业务稳定性与企业变革的动态性相矛盾
        当今中国的企业正处于改革与发展的重要时期，适应于国内外形势的变化，行业、企业在不断的改革。该公司也存在同样的情况。由于电力行业体制改革的进程一直在推进，厂网分离已经完成，电力竞价上网、电网侧输配分离的改革一直在推进之中，企业内部的改革一直不断，表现为企业变革的动态性，包括组织、人事和业务结构、管理结构方面。这种动态性为信息化建设带来了不确定性：管理结构变化导致应用系统建设推广受到影响、管理思路变化导致系统应用范围和部署方式的变化。这与信息化对业务模式、管理模式相对稳定性的要求相矛盾，这使信息部门赶到“无所适从”。

        4、 IT管理粗放，导致IT运维、管理效率低
        一方面，由于应用系统、数据分散，IT资产未能统一管理，带来了IT运维管理的分散化，带来系统软硬件维护工作量大、维护困难等诸多问题；另一方面，信息部门的地位、重要性未能受到企业各层面的重视，IT管理从组织、人员方面存在不足，IT部门被当作从属的技术支持部门、企业的“成本中心”，该公司未能建立起全面的IT运维管理的流程体系，在IT管理工具方面也较为欠缺。IT管理较为粗放，效率低下，并正在使企业IT系统的维护所需的费用和时间增长，人力资源紧张。在过去的一些年里，该公司与国内大多数企业一样，信息化表现为重建设轻管理。

        5、 信息化绩效不明显，信息化投入产出无法衡量
        对于企业逐年来花费了多少资金在信息化建设上，该公司是清楚的，而对于这些投入产生了多大的效益，为企业带来了什么效果，该企业各级领导，各个部门却未必清楚，无法客观认识信息化的价值。导致了领导对信息化的信心动摇，业务部门对信息化的不理解，提出诸如“信息化到底是降低了企业成本还是增加了成本，到底提升了效率还是降低了效率”的质疑，IT部门也感到很无奈。在公司领导看来，信息化搞了这么多年，企业的数据却不能支持高层领导决策，在业务部门看来，不能充分发挥不同系统中数据的整体作用，信息化的作用仅仅局限在一些狭窄的专业领域。

        这些问题是当前中国企业在信息化过程面临的典型问题。该公司和多数企业一样面临信息化发展的“天花板”。